Centrele de profit create în 2009 au salvat afacerile Agricola

Decizia luată în anul 2009 de acţionarii şi administratorii Grupului Agricola Bacău (unul dintre cei mai importanţi producători şi procesatori de carne din România) de împărţire a companiei în unităţi de business s-a dovedit inspirată – susţine preşedintele Grupului, Grigore Horoi. Agricola a ajuns la vânzări de aproape 600 de milioane de lei (circa 133 de milioane de euro), în societăţile sale: Salbac (salamuri crude-uscate), Europrod (semipreparate și ready-meal), Avicola Lumina Constanţa (18 hale de găini ouătoare) şi Agricola Internaţional (carne de pui), dar şi în alte unităţi, precum Comcereal, Suinprod, Agriconstruct, fabrica de praf de ouă, Aicbac şi Fabrica de Nutreţuri Combinate. Astfel, Agricola este organizată, practic, în centre de profit şi centre de costuri. Centrul de profit reprezintă o entitate organizatorică de acţiune economică răspunzătoare pentru realizarea unui succes (profit) şi pentru cauzalitatea costurilor. Descentralizarea se face prin segmentarea organizaţiei într-un număr de arii distincte de responsabilitate, denumite centre de responsabilitate. Organizarea întreprinderii pe centre de responsabilitate presupune implementarea managementului prin excepţii şi cel al contabilităţii responsabilităţii. În acest context, fiecare organizaţie poate decide oportunitatea implementării unuia sau mai multor tipuri de centre de responsabilitate.

„Povestea noastră de acum – a precizat Grigore Horoi – a început, de fapt, în anul 2008, când societăţilor din Grupul Agricola nu le mergea prea bine. Conducerea de atunci a decis angajarea unei consultanţe externe. S-a întâmplat ca o perioadă de timp în Agricola să fie chiar trei firme de consultanţă. Una dintre ele dădea cele mai mici şanse business-ului din categoria procesare carne şi avea argumente solide. Spunea că pierduserăm startul, că în industrie erau jucători foarte mulţi, competitivi, care au investit foarte mult în distribuţie şi derulau intense campanii de comunicare, iar acestea le-au sporit valoarea brandului”.

De la împărţirea pe centre de business, soarta fiecărei unităţi a rămas în mâini proprii. Un exemplu de succes este cel de la Salbac, care a identificat calea de urmat. „Eram pe o piaţă concurenţială, dar şi cu foarte multă economie neagră – spune preşedintele grupului Agricola. Salbac a identificat avantajul competitiv, care cred că a stat în produs, în gama de produse crude-uscate. Am avut şansa să avem, în zona operaţională, oameni cu priceperea de a face produse de calitate. S-a aplicat o strategie de distribuţie performantă, prin care produsele au ajuns la timp pe piaţa care le cerea. Salbac s-a folosit de brandul Agricola şi a suplimentat cu programe de comunicare la nivel de ambalaj sau la raft. Am operat într-o piaţă volatilă, în care costul a luat-o razna, dar ne-am definit o politică de preţ prin care am căpătat încrederea partenerilor din zona comercială şi a consumatorilor. Un rol foarte important în succesul Salbac l-a avut resursa umană. S-au organizat sesiuni de training şi a fost aplicat un sistem de motivare a personalului”.

În anul 2009, cifra de afaceri la Salbac abia trecea de 51 de milioane de lei. Anul acesta va ajunge la 95 de milioane, iar speranţa pentru 2016 este de 12 de milioane de lei. Rezultatele se văd, însă, cel mai bine în valoarea profitului net. Salbac a evoluat, pe acest indicator, de la pierderi de aproape 2,5 milioane de lei în 2009, la profit de 6 milioane de lei în 2014, cu o perspectivă de 8 milioane de lei anul viitor şi 10 milioane de lei în 2016.